05 bước xây dựng định biên nhân sự

Các bước xây dựng định biên nhân sự bài bản

Định biên nhân sự là một trong những việc rất đau đầu, khi chúng ta xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng năm.

Khi đã rà soát kỹ, cũng là lúc các phòng ban xác định được phòng mình đang thừa thiếu nhân sự như thế nào.

Thì khi đó, chúng ta mới nhảy sang bước tiến hành phân tích để xác định số lượng định biên cần thiết.

Căn cứ để xây dựng định biên đó là chúng ta phải dựa vào chiến lược năm tới là như thế nào?

Để đạt được chiến lược đó thì chúng ta cần đạt được những mục tiêu gì (objectivies). Và để đạt được những mục tiêu đó chúng ta cần đạt được những kết quả then chốt nào (key results). Hay nói cách khác là chúng ta xác định rõ OKRs hoặc Balance Score Card (BSC) của doanh nghiệp mình cho năm tới.

Khi các phòng ban đã được giao các KRs, KPIs nhất định thì đó là lúc họ lên kế hoạch hoạt động chi tiết (action plan). Và khi có action plan thì mới xác định rõ được, cần bao nhân sự để triển khai kế hoạch (thừa, thiếu, hay sắp xếp lại nhân sự).

Có một điều chắc bạn cũng đã biết, nhân sự của các phòng ban chúng ta chia thành 2 mảng chính: Phát triển và Vận hành.

Với đội phát triển thì thường ảnh hưởng rất lớn từ chiến lược, kế hoạch hoạt động năm tới (số của năm tới), còn đội vận hành thì ít hơn. Vì ít khi chúng ta thay đổi mảng vận hành trừ khi chúng ta thay đổi mô hình kinh doanh (Business model). Nên khi số năm tới tăng hay giảm khá nhiều thì đội phát triển cần phải xem kỹ lại, và tất nhiên đội vận hành cũng cần tối ưu và duy trì ở một mức độ nhất định.

Sau khi có action plan thì các phòng ban sẽ xây dựng norm (định mức tiêu chuẩn) cho từng vị trí hay mảng công việc. Và từ norm đó chúng ta sẽ xác định hệ số norm cho từng level.

Ví dụ: norm của 1 bạn CSKH chủ động (senior) là 38 calls/ day chẳng hạn. Thì với lượng khách hàng tăng thêm năm tới, với tần suất call chủ động là bao nhiêu thì chúng ta sẽ tính toán ra được bao nhiêu headcount. Và với senior là hệ số 1 thì junior sẽ là hệ số 0.8 chẳng hạn.

Có những cái xác định được norm thông qua workload (khối lượng công việc) nhưng có những cái khó xác định norm hơn. Ví dụ như đội sales chẳng hạn: Norm nó sẽ phụ thuộc nhiều vào yếu tố thị trường, khuyến mãi, lượng leads marketing đem về hay số tiền marketing chạy cho campaign….

Như đã nói, nhân sự là một khoản đầu tư lớn nên khi làm kế hoạch, các sếp của bạn sẽ quan tâm là bao tiền trước. Rồi mới đến từng đó tiền thì bao người, rồi mới đến người đó là quản lý, senior hay junior.

Nên khi nhìn vào con số ngân sách nhân sự đã lên, sếp của bạn sẽ soi ngay sang mô hình tài chính năm tới xem nó có đảm bảo không, có nằm trong mức dự tính không, rồi mới xem chi tiết. Nếu mô hình tài chính bị thay đổi, P&L (lãi & lỗ) chốt với cổ đông, nhà đầu tư bị xấu đi thì phần lớn là chúng ta sẽ phải điều chỉnh lại số headcount đã lập.

Tham khảo: Khóa học Xây dựng Chi phí Nhân sự

Trước nay các bạn có làm vậy không?

Hay chỉ tổ chức ngồi riêng lẻ, CEO nghe lời nói hết sức thuyết phục của các phòng ban và gật đầu là xong!

Bạn hãy khuyên CEO của bạn rằng: cứ để các phòng ban làm việc nhóm, mình cứ lắng nghe đã và khoan vội chỉ đạo. Bằng cách tổ chức bảo vệ hội đồng giữa các phòng ban liên quan với nhau.

Ví dụ: khi sales bảo vệ headcount thì có marketing, vận hành, tài chính và nhân sự sẽ tham gia.

GĐ Kinh doanh bảo cần từng này người để đạt từng này số thì GĐ Tài chính sẽ phản biện, liệu với ROI đó có ok không?

Từng đó người liệu có đảm bảo mô hình tài chính năm tới?

Và Giám đốc Nhân sự sẽ cho ý kiến về việc tuyển nổi từng này không, có nên dồn dập trong quý 1 hay dàn trải ra các tháng khác.

Giám đốc Marketing sẽ cho biết, từng đố số của sales thì marketing phải cần thêm tiền chạy performance marketing hay đầu tư tiền chạy branding trên các báo….

Giám đốc Vận hành cũng thế, từng đó số của sales sẽ tăng thêm rất nhiều khách hàng, vận hành sẽ cần thêm call center.

Và cứ như vậy, bằng cách phản biện (làm việc nhóm) chúng ta sẽ xây dựng được định biên nhân sự và chi phí nhân sự hợp lý hơn. Cũng như tạo ra sự gắn kết, vận hành trôi chảy, nhịp nhàng giữa các phòng ban với nhau.

Chúng ta phải báo cáo thường xuyên về số lượng headcount và chi phí chúng ta chi cho từng tháng. Để bám sát headcount và chi phí chúng ta đã lập. Từ đó có những điều chỉnh hợp lý về dòng tiền của tài chính, cũng như kế hoạch hoạt động của các bên.

Tiếp đến đã là hoạch định nên phần đa là không sát với thực tế nên chúng ta cũng cần phải điều chỉnh cho phù hợp. Có thể là dự án này bỏ đi và dự án khác tăng thêm thì người và chi phí cũng cần phải điều chỉnh.

Trên là 5 bước xây dựng chi phí nhân sự, định biên nhân sự mà bạn cần phải bám sát. Để giúp “dễ thở” hơn 1 chút khi làm định biên và chi phí nhân sự thôi. Chứ thực tế nó sẽ khó hơn nhiều và cũng mất rất nhiều thời gian của các bên. Nhưng đó là một việc làm quan trọng, quyết định sự thành bại của kế hoạch kinh doanh nên các doanh nghiệp cần phải quyết liệt và làm một cách nghiêm túc, bài bản.